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洛轴集团枯树逢春

2018-12-07 05:45:12

洛轴集团“枯树逢春”

尽管全球金融危机的影响还未消退,而浴火重生的洛轴公司(前身为1954年兴建的洛阳轴承集团,因濒临破产2004年底由河南永城煤业集团兼并重组)仍保持强劲的发展势头,今年前8个月实现营销收入26亿元,同比增长11%;实现利润6600万元,同比增长33%。而重组后4年来,洛轴一直以30%以上速度增长。洛轴老厂长、原河南省政协主席阎济民说,洛轴已经实现了脱胎换骨的变化,引进永煤先进经营管理理念,为老国企持续健康发展带来强大动力。 永煤集团原是河南省属第二亏损大户,资产负债率98%,在董事长、党委书记陈雪枫的带领下,短短几年时间,由濒临倒闭发展成为省属企业利润大户,增长快、效益。而洛轴集团被永煤重组后快速增长,也向人们传递一个信息,不论有着辉煌历史的大型国企,还是新兴企业,在相同的政策体制环境下,先进的经营管理理念、卓越的文化软实力,将是企业持续健康发展的制胜法宝。 2008年底,河南省再出大手笔,将河南永煤集团、鹤煤集团、焦煤集团、省煤气集团、中原大化公司5家省管企业强强联合,重组为河南煤业化工集团,由陈雪枫出任董事长、党委书记。该公司逆境而生,逆势而上,运行仅半年就显示出勃勃生机,资产总额超过千亿元,比重组时增加了近300亿元;利润近30亿元,以占全省省管企业1/3的资产比例,贡献了占70%的利润。洛轴重组成功无疑为河南煤业化工集团提供了参考借鉴。

“煤黑子”玩转“轴承老大”

作为我国“一五”期间国家投资兴建的156家重点工程之一,洛轴与哈轴、瓦轴一起被称为我国三大轴承基地,创造了LYC新中国轴承行业的名牌。洛轴曾连续7年进入中国500家工业企业之列,是轴承行业惟一进入国家120家试点集团的企业。 上个世纪90年代中后期,洛轴内部管理粗放、债台高筑等各种问题逐渐显现,导致生产经营大幅滑坡,经济效益每况愈下。截至2004年,拥有2.7万人的洛轴,全年销售收入只有10亿元,10年没有给员工涨工资,绝大多数工人月均收入维持在四五百元的水平,企业欠职工养老金上亿元,欠住房公积金和工资近亿元,实际已资不抵债,濒临破产边缘。 2004年12月,在河南省委、省政府的协调下,河南永煤集团与洛轴进行战略合作,由永煤控股成立洛阳LYC轴承有限公司。新洛轴积极运用永煤先进的经营管理理念,大胆进行体制和机制创新,企业活力和职工潜能得到极大释放,企业一年一个新台阶。2005年洛轴实现营销收入18.6亿元,利润3700万元,职工收入14760元,各项指标均创历史水平。2008年洛轴营销收入实现41亿元,同比增长54%;利润超过1亿元,同比增长330%;职工年收入21670元,同比增长30%,是重组前的近3倍。产销增幅跃居国内同行业,公司连续4年被认定为“中国轴承制造行业企业”。 在兼并重组之初,社会各界包括洛轴内部的许多人都持怀疑和观望态度,永煤是偏居豫东一隅、靠挖煤卖煤起家的年轻“煤黑子”,洛轴是有50多年光荣历史的共和国长子,是“轴承大佬”;隔行如隔山,永煤重组的结局极可能是人走钱留,灰溜溜收场。陈雪枫说,隔行如隔山,但隔行不隔理,用市场化的先进管理经营理念,能做好煤炭企业,同样能做好装备制造业。河南省和中国轴承业协会领导也都对“煤黑子”玩转“轴承老大”深表赞赏和惊叹。

企业常胜之道在于文化软实力

洛轴031轴承厂主要任务是军工生产,洛轴总经理助理兼厂长贾峰一,去年3月就任031轴承厂厂长。他自1986年大学毕业后一直在洛轴工作,经历了洛轴的辉煌、低谷和重焕生机。 “我们一直在思考,永煤派驻洛轴的多不超过20人,现在只剩下几个人,而且主要精力在总部。洛轴还是原来的老员工且人员不到原来的一半,厂房和设备也基本是原来的,营销收入和利润却大幅增长,根本的原因是什么?”贾峰一对说“核心还是植入了永煤的文化软实力,是先进理念、严格管理和科学机制发挥了作用。” 贾峰一说,永煤的“用心做事,追求卓越”的理念,“企业当家,事业当命”的行为准则,说起来普通,做起来实在,执行起来认真,有一整套机制保障。洛轴过去并不缺好的思想,比如曾经提出的“扶优扶强”“分灶吃饭”“分兵突围“内部市场化”等,在当时也都比较先进,但关键是没有落到实处,管理太松,执行太软。他接手时031厂每月产值900万元,尽管还是老人老设备,但思想变了,效率高了,今年已挖潜到每月1100万元。 洛轴被永煤重组后,及时把永煤的文化价值理念与洛轴“信得过”精神相融合,对管理体制、营销体制、物资供应体制、生产组织方式、质量保证体系、员工薪酬体系、用人机制、产品开发体系都进行了全新的改革和创新。 在管理上,采取三集中(集中采购、集中储备、集中资金)和“五统一”(统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理)的管理模式,一改过去各自为战,标准不一,效率不高,损耗过大的情况。 在销售上,过去各个地方的销售子公司是独立法人,随意降价,乱赊货款,2004年的10亿应收货款只有2亿元具备清收条件。现在全部将销售子公司改为销售代表处,代表处只负责开发市场、回款和催收,而客户价值、产品定价、风险评定、资源配置、风险处理等都有整套体系,由总部研究决定。过去洛轴每月回款只有七八千万元,现在翻了一番,达1.7亿元,连创历史纪录,确保了充足现金流。 在产品开发上,洛轴一方面重点抓住特大型、矿山冶金、汽车轴承等主导产品,使重点主导产品的产值达到产出总量的70%以上。同时又围绕风电、铁路、军工等热销产品,集中力量攻关,为扩大市场份额,保持公司效益稳定增长创造了有利条件。总投资25亿元的“新洛轴工程”,重点发展市场前景广阔的风力发电轴承、精密轴承、汽车专用轴承和高速铁路及轨道车辆轴承等高精尖产品。工程全部建成达产后,将新增销售收入约70亿元。 陈雪枫说,重组洛轴的成功,关键是引入了永煤的管理理念和核心价值观,永煤的文化概括讲不外乎一个好机制、一个好班子、一个好产品。永煤就是从落后企业走过来的,是心血、汗水和经验教训凝结的文化,实践证明是行得通的、有效的。有了好的用人机制,好的分配机制,适销对路的产品,企业想搞不好也难,公选上来的干部都会选择正确的道路,尝到改革甜头的群众对瞎折腾也不会答应。

先进管理理念与群众利益天然一致

洛轴东升公司第四制造部班长冠建丽所在班组有9个人,8月的产量达到45万件,这对进厂20多年的冠建丽来说是不可想象的“每天8点上班,不到7点半机床就开始工作了,中午不再回家了,在食堂吃完饭就接着干。”冠建丽说,“永煤重组前,我们那时是来得晚,走得早,喝茶看报,没有多少活儿干,一月收入也就四五百元。现在谁都不愿意休息,我一个月可以拿2000多元。现在管理是严了,活儿是多了,但工作环境改善了,职工收入提高了;电动车越来越多,自行车越来越少;大家干得很起劲。” 洛轴常务副总经理李孟喜说,永煤重组后,洛轴在管理机制、用人机制和分配机制上都有质的变化,特别是分配机制,公开公平,多劳多得。分配机制理顺了,调动了广大职工的积极性,企业也就成功了一半以上。 陈雪枫说“有人曾说两家企业背景和历史不同,在文化上有冲突,在我看来,文化冲突是借口,背后都是利益冲突,是一些既得利益者面对革命的抵触,绝大多数群众对先进管理方式、管理理念是赞同的,因为他们从中受益了,直接、现实的利益得到了保障。” 永煤倡导的“用心做事,追求卓越”理念,也正成为越来越多洛轴人的自觉行动。物资供应部金属科每年采购资金8亿多元,如何让其发挥的效益?科长贾晓涛时刻关注市场信息及行情变化,根据不同的市场形势,采取不同的市场策略。2008年原材料价格如同过山车,上半年直线上升,下半年急剧下滑,贾晓涛的策略是涨时多储备,跌时减库存,采购计划精确到每个品种、规格。一年下来,节约采购资金上千万元。贾晓涛说“厂兴我荣,为企业工作就是为自己工作,要珍惜岗位,用心做事,争取做得更好。”

国企领导应为践行先进理念的实干家

河南煤业化工集团组织部长、洛轴公司党委书记刘慧发,从2004年重组之前的调研开始即入驻洛轴,对其中的酸甜苦辣体味很深。刘慧发认为,永煤文化软实力对洛轴的影响,是一个润物细无声的过程,靠的还是原来那一批训练有素的干部队伍、技术队伍和员工队伍,只是机制变了,大家认可了这种先进的文化,朝着一个共同的目标努力,企业就会发生巨大变化。 刘慧发认为,洛轴重组之初,要把一个历史包袱慢慢消化掉,稳定才能发展;现在形势发展逼人,职工期盼更高,发展才能稳定。洛轴需要充实更有活力的、深刻认同先进文化理念的人到领导岗位,从长远看,领导班子需要更有战略眼光、更有进取精神。 陈雪枫对洛轴的发展充满信心,他认为,永煤在市场中总结的一整套企业文化理念和核心价值观,已经深入洛轴人心,机制一旦成为习惯就很难改变。永煤的机制是与市场接轨的机制,谁来干企业都要考虑市场,如果不按这个机制走,职工就不会愿意。更为重要的是,要把认同这种体制机制的人选拔到领导岗位,通过职代会等形式将好的机制、体制确立下来,这样才能尽可能避免走弯路,走回头路。永煤正在努力,通过长效机制的建立,确保洛轴的持续健康发展。

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